インバウンド戦略により商談強化を実現、企業文化も確立

創業時に作成したサービスページは、提供できる範囲が広かったことから、「デジタルマーケティングの総合支援が可能である」という見せ方に偏り、サイトに訪問した顧客にとって何を提供する会社なのかが不明瞭な状態となっていた。

インバウンドマーケティングを実施するにあたり、流入の着地点となるサービスページが適切に機能していないことも課題であった。

そこで、誰が見ても特定領域に強み持つ企業へブランドイメージを変更するために、提供サービスが明確に伝わるよう、サービスサイトのページ設計を見直すこととした。

サイトリニューアルにより見せ方が変わり、一定のインバウンド獲得が可能なスキームの構築が完了。一方で、現在の事業状況を踏まえ、早期に商談を創出し、受注獲得を進める必要があった。

インバウンドマーケティングの体制構築や施策実行は中長期の視点で設計されており、リード獲得までに時間を要することを前提としていた。そのため、一旦これを保留し、商談獲得に向けた施策の立案・設計・実行が急務となった。

しかし、リード数が不足している状況では、インバウンド施策のみに頼ることは難しく、商談数の確保が課題となった。加えて、新たな施策の開始時点では十分な予算や人的リソースの確保が困難であったため、即座に商談につなげる手法の検討が必要となった。

その結果、共催セミナーや自社ウェビナーの開催などを中心に施策を組み立て、限られたリソースの中で実行を進めた。

リード獲得から商談創出、受注までのプロセスが一定の形を成しつつある中で、組織の課題が浮き彫りとなった。特に、支援会社に見られるシニア層とジュニア層の実力格差の大きさが顕著であった。

シニア層はカルチャーを重視したリファラル採用を広く取り入れていたものの、ジュニア層は明確な採用基準がないまま採用がされている状況であった。その結果、シニア層は定着するものの、ジュニア層は早期退職や途中離脱に至るケースが多発していた。

本来、シニア層が企業文化を適切に伝達すべきであったが、軸が定まっておらず、伝達手法にも一貫性がなかった。今後の組織および事業拡大を見据え、まずは会社の考え方や存在意義を明確にし、組織内で浸透させる必要があると判断。

これらを実現するため、カルチャーブックの作成に着手した。代表と複数回の議論を重ね、会社のミッションやビジョンを再設計し、会社が重視するバリューを整理。そのプロセスを通じて、組織としての文化を確立するための指針を策定し、3ヶ月をかけて完成させた。