大手企業や老舗企業が持つ独自の専門性や価値観をオウンドメディアで発信しようとする際、社内の監修体制がボトルネックになりやすい。特に嗜好性が高い領域では、企業独自のこだわりや知見を「正解のない情報」としてどう表現するかが難題となる。 ある飲料メーカーには、特定の商品にまつわる深い専門性とブランド哲学があり、使用するツールや操作手順、環境要因、素材の選び方など、細部にわたるこだわりがあった。それゆえ、一般的な検索情報や表層的な手順解説ではその企業らしさが表現できず、社内監修のハードルが高くなる傾向があった。 制作初期は1記事あたり複数回の修正が発生し、コンテンツ制作の進行に遅延が生じていた。制作初期は、その企業らしい表現とは何かを言語化できておらず、ライターが原稿を書いた後に都度赤入れが入る構造となっていたため、双方にとって負担が大きかった。

この課題に対して、コンテンツ設計段階での「骨格シート」を活用した共通認識の形成を徹底した。骨格シートには、記事のターゲット像、読後に得られる価値、必要な要素とその順序を明示し、社内の監修担当者とも初期段階で認識をすり合わせる運用に切り替えた。ライティング開始前に合意形成を終えておくことで、原稿後の修正回数が大幅に削減された。 企業特有の知見については、社内資料の収集と再構成を編集チームが担い、必要に応じて追加取材を実施。設計書に反映した上で、企業ならではのこだわりを「どのように表現すべきか」を事前に定義。答えがない領域であるがゆえに、唯一の正解は存在しないという前提を共有し、ブランドとして打ち出すべき姿勢や判断軸を明文化した。 さらに、ライターとディレクターには商品に対するリテラシーを求め、企業が提供するセミナーなどに参加する機会を設けた。こうした体験を通じて「実体験からくる表現力」を高めることで、監修担当者が納得できる記事品質に直結させた。 履歴管理についても整備を進め、既存記事や参照資料の利用状況を記録・共有する仕組みを構築。社内リソースの二重利用を避け、編集作業の効率化を図った。 結果として、当初は3〜4回発生していた修正工程が、設計書の時点でのすり合わせにより1〜2回に短縮され、社内でも「良い記事とは何か」の認識が浸透。制作体制は、編集チームと監修側という関係ではなく、同じ目的に向かう共創型のチームへと変化した。 最終的には、社内での発信価値に対する意識変容にもつながり、単なる記事制作を超えたブランド体験設計の一環として、メディア運用が位置づけられるようになった。