既存アセット活用で新規ビジネスを立ち上げ、成長軌道へ

アセットの洗い出しと既存顧客の解像度を上げる

自社が提供するサービスやビジネスモデルを含め、クライアントの属性、担当者の役割、業務内容、強みや弱みなど、あらゆる観点で情報を整理。現在のアセットを感覚ではなく具体的に洗い出すことからスタート。ゼロベースでアイデアを出すと方向性が定まらなくなるが、すでに多くのクライアントが存在していたため、それらの課題や自社の課題を分析し、ビジネスを考える上でヒントになる材料を収集。次に、現在支援している企業や担当者のビジネスモデル、求められている要素、傾向を整理し、既存顧客の解像度を高めた。その情報を基に、多角的な視点でデータを分類し、セグメンテーションとターゲティングを実施。既存顧客の課題を解決しつつ、新たにターゲティングする企業にも適応可能な観点でいくつかアイデアになる種を洗い出した。その中から、自社の予算やリソース、既存の支援内容を踏まえ、実現可能性と成功の見込みが高い施策を選定。結果として、一つのサービス案が浮かび上がり、それを具体化する方針を決定した。

アイデアの勝算を見極めビジネスモデルと実行体制を構築

まったく新しいビジネスアイデアではなく、既存のビジネスモデル内で強みを生かす方針とした。ただし、通常の手法では競争優位性を確保することが難しいため、競合他社を分析し、ビジネスモデルの成功要因を調査。その上で、競合他社が未実施でありながら、類似市場において成功事例が存在し、ニーズが見込まれる要素を抽出。それを基に、競争力のあるビジネスモデルの構築を進めた。知見が足りない領域は外部の専門家も交えて構想を練り、開発、運用、営業、採用などあらゆる観点で詳細に詰め、試算表を構築。プロジェクトメンバー全員が納得するまで議論と調整を重ねた上で、実行に移した。サービス開発は外部パートナーと協力しながら進めたが、運用に関しては自社で採用を行う必要があった。しかし、従来の採用手法や媒体では適切な人材の確保が難しく、コストも増大する課題があったため、新たな媒体やアプローチを導入。加えて、これまで正社員のみで構成されていた組織体制において、インターンの活用も開始。サービスリリースに向けた体制構築を大幅に見直し、プロジェクトを推進した。